Det här klippet hittade jag häromdagen och kan varmt rekommendera till alla som har en organisation – eller kanske rent av en relation – att förändra eller hitta tillbaka till kärnan i. Det är ett kort föredrag, ungefär 20 minuter långt, behagligt avskalat och kondenserat till några få begrepp med konkreta exempel, enkla att förstå och relatera till. Det handlar om varför organisationer drabbas av stagnation – och slutligen förfall.
Alldeles särskilt gillade jag parallellen mellan organisationer och relationer. I klippet beskrivs parrelationerna som våra minsta organisationer – och jag tycker det är en strålande analogi. Den organisatoriska lösningen att klättra uppåt i verksamhets- och komplexitetstrappan översätts med den falnade relationens desperata ”Vi skaffar hund!” för att blåsa liv i förhållandet. Klockrent. Hunden kan givetvis också vara ett tredje barn, en sommarstuga eller en köksrenovering med teppanyakihäll. Och så vidare. Genom att så att säga ”expandera verksamheten” tror man sig nå kritisk massa för organisatorisk nöjdhet. Gör mer, så ökar nettotillfredsställelsen, även om procentsatsen ligger kvar på en låg nivå.
Det finns en slags logik där – förutom att det inte fungerar så förstås.
(Parrelationen skiljer sig givetvis också från affärsdrivande organisationer på flera avgörande sätt. En faktor är exempelvis att organisationen har sina huvudsakliga intressenter utanför själva organisationen, medan relationen existerar främst för sitt eget intresse – vilket förstås inte gör saken mindre komplicerad.)
På ett sätt faller resonemanget tillbaka till den gamla vanliga skillnaden mellan ledarskap och management. Ledarskap som det visionära och lärande, rörelse och kontinuerlig förändring; management som det kontrollerande och stabiliserande. Oftast framställs de båda som parallella spår att välja mellan: ”Hur är det nu, vill du vara en visionär ledare eller en kontrollerande chef?” Det blir ett ”val” som är så givet att vi snarast måste se det som det ett icke-val. Här och där i llitteraturen ses ledarskap/management som två ytterligheter på en skala – men i den här presentationen förklaras de som två delar i en ofrånkomlig förändring, en gravitation.
Den där ”gravitationen” drar det visionära ledarskapet genom lättja (som egentligen är ett ekonomiskt förhållningssätt; strävan efter resultat med minsta möjliga resursåtgång) och eventuell fetma (då affärerna ”rullar på” och man tycker sig kunna tillåta sig viss bekvämlighet) till management och stagnation.
(Jag gillar inte termen management, nog måtte vi ha ett vettigt svenskt ord? Kan man säga styrning, eller är det ändå snävare…? I en del litteratur ställs ”chefskap” i kontrast mot ledarskap för att markera den där skillnaden, men jag gillar inte det heller. Chefskap är en yrkesroll, en befattning – inte sättet att utöva rollen. Egentligen.)
Att en organisation rör sig mot stagnation är alltså den ofrånkomliga rörelsen, naturligt inbyggd i den verklighet organisationen verkar i. För att undgå den måste organisationen aktivt och medvetet driva en motrörelse – tillbaka till visionen. Men den motrörelsen kommer alltid att kräva mer energi in vad som kommer ut i form av resultat. Ledarskap på den nivån är alltså direkt oekonomiskt.
Kommer ni ihåg min gamla kaosteori? Jag har refererat till den lite då och då genom åren:
”Om du gör som du brukar göra, kommer du att få det resultat som du brukar få – fast för varje gång lite sämre än sist.”
Jag tänker att Troedssons gravitationsbegrepp i presentationen förklarar varför det för varje varv i cykeln blir lite sämre resultat: Lättja. Naturlig, ofrånkomlig och inbyggd i systemet. Att slentrianmässigt göra som man brukar är definitivt en fråga om lättja, att följa en snitslad bana istället för att följa en visionär kompass så att man är säker på att man går åt rätt håll. Visst är det lite slött? Och det är då vi hamnar i att upprätthålla status quo, istället för att faktiskt komma någon vart.
***
Jag vet inte om jag kan dra någon entydig slutsats av det här. I relationen är relationen sitt eget syfte, och motiverar ”organisationen” att investera den extra energin, gå den extra milen för att motverka lättjan och gravitationen och hålla fast vid det ursprungliga – i det fallet kärleken.
Men i en affärsdrivande organisation är balansgången en annan. Investera resurser vi vet att vi inte får tillbaka, för att hålla fast vid en vision? För att vara sanna mot företagets ”själ”? Visa mig en bolagsstyrelse som klubbar den strategin…! Samtidigt ligger ju företagets långsiktiga överlevnad – i synnerhet när världen snurrar så fort som den gör nu – i just detta, i att inte duka under för gravitationen, bli slöa och baktunga och utveckla ett attention span som aldrig sträcker sig längre än tiden mellan två kvartalsrapporter.
Jag ser mig om. Tar in ”samtiden” omkring mig. Ser butiks- och cafékedjor breda ut sig som svampinfektioner över hela städer, förorter och bonnhålor; time-boxade människor som tar sig fram genom sina liv med nästa fredagsmys hägrande som morötter framför åsnor; marknadsstatistik som basunerar ut att snart ska vi gemensamt punga ut i runda slängar 70 miljarder kronor på skinkor, rakvatten och alladdinaskar…
Samhället skulle kanske ta och skaffa hund, när det ändå är i farten…?